课程简介
业界对产品规划的理解有分歧，部分⼈将产品规划等同于版本规划，在进⾏产品规划时，关注的是
版本路线图，每个版本包含哪些关键特性和功能。
我们需要从市场和竞争的⻆度进⾏产品规划，通过产品规划来实现市场⽬标、竞争⽬标，开发版本
不是我们的⽬的，只是实现⽬的的关键活动之⼀，我们的⽬的是在⽬标市场中与对⼿竞争并持续赢得
成功。
除了认知分歧，很多产品团队在产品规划⽅⾯缺乏科学的⽅法论，愿景⼤⽽全，市场范围定义模
糊，没有或者说不知道怎么做市场细分，从众多细分市场中找不准切⼊点，细分市场之间的演进路径
缺乏科学设计，单⼀细分市场如何进⼊并扩张没有科学的⽅法论，很容易出现资源投⼊分散、在竞争
中处于劣势、甚⾄错过机会窗⼝
目标收益
1.掌握产品规划的底层逻辑；
2. 通过案例学习和⼯坊演练，加深对产品规划⽅法论的理解；
培训对象
1. 公司⾼管尤其是产研主管副总
2. 产品管理部、研发管理部、流程管理部等部⻔负责⼈、专家
3. 各产品线产品负责⼈、产品经理、需求分析师、研发负责⼈等
课程大纲
| ⼀、遇到的常⻅问题 |
1. 功能信仰，以为功能体验好就能赢得客⼾和市场 • 功能更多，功能体验更好，固然重要，却只是客⼾决策因素之⼀ 2. 对标竞品，紧盯领先竞品，抄袭竞品的产品功能 • 学我者⽣、像我者死，⾯对领先竞品要进⾏差异化竞争才有机会 3. 情怀出发，追逐⾏业热点和技术热点，标榜创新 • 创新值得⿎励，但要围绕产品定位和商业模式有序尝试 4. 全⾯出击，各种机会都想抓住，主次和节奏不清 • 将军路上不追兔，要聚焦资源，坚持有所为有所不为 5. 忽视趋势，关注眼前，对市场发展趋势缺乏判断 • 以终为始，通过市场洞察，⾯向未来进⾏规划 【研讨】企业产品规划遇到哪些挑战？什么原因 |
| ⼆、产品规划的基本逻辑 |
1. 市场竞争如同战争，从战争中获得启发 • 解放战争回顾，从中获得的启⽰ • 产品规划的基本事理，切割、包围、占领、深耕 |
| 三、圈定产品⽬标市场范围 |
1. 通过战略规划，导出产品⽅向，圈定⽬标市场范围 • 战略规划的通⽤流程和BLM模型介绍 • 通过战略规划中市场洞察导出产品⽅向 • 通过战略规划中业务设计圈定⽬标市场范围 2.通过市场洞察，遴选产品⽅向，圈定⽬标市场范围 • 剥洋葱，从⾏业到价值链环节再到⼤业务场景层层递进⾏遴选 • SPAN模型介绍，遴选的评估依据 • SPAN模型-市场吸引⼒评估：市场成熟度分析、宏观PEST分析等 • SPAN模型-竞争地位评估：市场份额、潜在竞争能⼒分析等 3.⽬标市场范围的表述⽅式 • ⽬标客群、业务场景组合 【研讨】企业是否有⾼质量的战略规划？如何确定产品⽅向和⽬标市场范围？ |
| 四、对⽬标市场进⾏细分 |
1. 理解市场，是正确进⾏市场细分的前提 • 《跨越鸿沟》杰弗⾥.摩尔对市场的定义，举例说明 • 市场和需求的六⼤关键差异，并举例说明 2. 市场细分，制定差异化竞争策略的关键 • 业界常⻅的市场细分⽅法与不⾜ • 市场细分的关键依据，⼀套打法规模化 • 基于商业模式各关键要素进⾏市场细分 【研讨】企业在产品规划中，是否对市场进⾏科学细分？细分遇到的挑战？ |
| 五、在细分市场中寻找切⼊点 |
1. 通过五看，对各细分市场评估排序 • 看客⼾，急难愁盼、需求的普遍性、客⼾预算 • 看市场，市场成熟度、市场规模及增⻓率 • 看竞争，市场份额、潜在竞争能⼒ • 看⾃⼰，市场份额、潜在竞争能⼒ • 看机会，通过简化版SPAN模型来判断，对细分市场进⾏排序 • 市场份额对竞争的重要影响分析 • 市场的复杂性，赢者未必通吃 2. 选择作为切⼊点的细分市场 • 评估关键要素⼀：赢，能够快速拿下该细分市场 • 评估关键要素⼆：利，能够快速获得资源，持续成⻓ • 评估关键要素三：势，能够形成势能，帮助扩张到其他细分市场 • 根据评估三要素，选出最适合作为切⼊点的细分市场 【研讨】如果切⼊点选的不对，怎么办？ |
| 六、探寻细分市场间演进路径 |
1. 如何评估演进路径设计的合理性？ • 保龄球效应介绍 • 保龄球效应的两个模型：安索夫矩阵 • 保龄球效应的两个模型：价值链依赖 • 演进路径每前进⼀步，需要刷新其他细分市场的SPAN分析 • 两个演进路径设计案例 【研讨】企业分享在演进路径设计上优秀实践或踩过的坑？ |
| 七、单⼀细分市场演进路径 |
1. 针对单⼀细分市场⽴项 • ⽴项的意义和价值 • ⽴项的基本逻辑，STP-4P1S介绍 • 关键要素⼀：市场分析与客⼾选择 • 关键要素⼆：产品定位 • 关键要素三：商业模式设计 • 关键要素四：产品⽣命周期阶段和⾥程碑设计 • 关键要素五：经营分析和收⼊利润测算 • 关键要素六：下⼀阶段计划、资源、预算 2. 针对单⼀细分市场如何扩张：市场成熟时 • 产品⽣命周期管理与阶段划分 • 三研阶段：市场研究、客⼾研究、产品定义、技术可⾏性研究 • 实验室阶段：关键关键技术验证、关键功能实现与验证 • 样板客⼾阶段：选择代表性客⼾进⾏产品业务价值和商业价值验证 • 样板渠道阶段：选择代表性渠道进⾏研营销服可规模化验证 • 规模化推⼴：全量渠道推⼴，尽快获取30%以上的市场份额和客⼾数 3. 针对单⼀细分市场如何扩张：市场不成熟时 • 诺曼底登陆，战争带来的启⽰ • 杰弗⾥.摩尔的鸿沟理论介绍 • 根据鸿沟理论，进⾏扩张 4. 针对单⼀细分市场如何深耕：创新 • 深耕⽬的，在保持业务价值的同时获取更多收⼊和利润 • 产品与市场创新，寻找新客⼾和新业务场景 • 业务模式创新，提升⽼客⼾业务价值 • 运营创新，改善成本结构 • 三种创新的案例介绍 【研讨】什么情况下，成熟市场扩张的某些阶段可以快进？ |
| ⼋、如何在市场竞争中加速 |
1. 加快进度 • 在单⼀细分市场扩张过程中，投⼊更多资源，加快进度 2. 合理分兵 • 当单⼀细分市场通过样板客⼾验证后，将研发资源投⼊到下⼀个细分市场 3. ⻬头并进 • 当细分市场之间不存在依赖关系，且资源⾜够时，可考虑同时进⼊ 【研讨】⻬头并进会有什么负⾯影响？ |
| 九、案例与⼯作坊 |
1. 案例解读，针对成熟市场和不成熟市场 • 成熟市场如何竞争？某2B软件⼤⼚，某款产品营收过2亿，团队30⼈+， 早期做产品规划⼀直强调⾯对竞争，要“剿匪”，结果“匪患”越来越严 重，如何在劣势地区有效“反攻”？ • 不成熟市场如何突破？某互联⽹⼤⼚2B创新业务，早期机会泡沫期，团队 扩张到近百⼈，后续迟迟难以盈利、实现可持续良性增⻓，团队资源被公 司逐渐削减，如何在核⼼业务找到突破，赢得团队和公司的信⼼？ 2. ⼯作坊，基于企业的实际产品进⾏演练 • 学员按照所属产品进⾏分组，进⾏产品规划实战⼯坊演练，加深对产品规 划⽅法逻辑的理解，以便能够更好的在⼯作中应⽤。 |
| ⼗、答疑Q&A | 学员提问，讲师答疑 |
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⼀、遇到的常⻅问题 1. 功能信仰，以为功能体验好就能赢得客⼾和市场 • 功能更多，功能体验更好，固然重要，却只是客⼾决策因素之⼀ 2. 对标竞品，紧盯领先竞品，抄袭竞品的产品功能 • 学我者⽣、像我者死，⾯对领先竞品要进⾏差异化竞争才有机会 3. 情怀出发，追逐⾏业热点和技术热点，标榜创新 • 创新值得⿎励，但要围绕产品定位和商业模式有序尝试 4. 全⾯出击，各种机会都想抓住，主次和节奏不清 • 将军路上不追兔，要聚焦资源，坚持有所为有所不为 5. 忽视趋势，关注眼前，对市场发展趋势缺乏判断 • 以终为始，通过市场洞察，⾯向未来进⾏规划 【研讨】企业产品规划遇到哪些挑战？什么原因 |
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⼆、产品规划的基本逻辑 1. 市场竞争如同战争，从战争中获得启发 • 解放战争回顾，从中获得的启⽰ • 产品规划的基本事理，切割、包围、占领、深耕 |
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三、圈定产品⽬标市场范围 1. 通过战略规划，导出产品⽅向，圈定⽬标市场范围 • 战略规划的通⽤流程和BLM模型介绍 • 通过战略规划中市场洞察导出产品⽅向 • 通过战略规划中业务设计圈定⽬标市场范围 2.通过市场洞察，遴选产品⽅向，圈定⽬标市场范围 • 剥洋葱，从⾏业到价值链环节再到⼤业务场景层层递进⾏遴选 • SPAN模型介绍，遴选的评估依据 • SPAN模型-市场吸引⼒评估：市场成熟度分析、宏观PEST分析等 • SPAN模型-竞争地位评估：市场份额、潜在竞争能⼒分析等 3.⽬标市场范围的表述⽅式 • ⽬标客群、业务场景组合 【研讨】企业是否有⾼质量的战略规划？如何确定产品⽅向和⽬标市场范围？ |
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四、对⽬标市场进⾏细分 1. 理解市场，是正确进⾏市场细分的前提 • 《跨越鸿沟》杰弗⾥.摩尔对市场的定义，举例说明 • 市场和需求的六⼤关键差异，并举例说明 2. 市场细分，制定差异化竞争策略的关键 • 业界常⻅的市场细分⽅法与不⾜ • 市场细分的关键依据，⼀套打法规模化 • 基于商业模式各关键要素进⾏市场细分 【研讨】企业在产品规划中，是否对市场进⾏科学细分？细分遇到的挑战？ |
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五、在细分市场中寻找切⼊点 1. 通过五看，对各细分市场评估排序 • 看客⼾，急难愁盼、需求的普遍性、客⼾预算 • 看市场，市场成熟度、市场规模及增⻓率 • 看竞争，市场份额、潜在竞争能⼒ • 看⾃⼰，市场份额、潜在竞争能⼒ • 看机会，通过简化版SPAN模型来判断，对细分市场进⾏排序 • 市场份额对竞争的重要影响分析 • 市场的复杂性，赢者未必通吃 2. 选择作为切⼊点的细分市场 • 评估关键要素⼀：赢，能够快速拿下该细分市场 • 评估关键要素⼆：利，能够快速获得资源，持续成⻓ • 评估关键要素三：势，能够形成势能，帮助扩张到其他细分市场 • 根据评估三要素，选出最适合作为切⼊点的细分市场 【研讨】如果切⼊点选的不对，怎么办？ |
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六、探寻细分市场间演进路径 1. 如何评估演进路径设计的合理性？ • 保龄球效应介绍 • 保龄球效应的两个模型：安索夫矩阵 • 保龄球效应的两个模型：价值链依赖 • 演进路径每前进⼀步，需要刷新其他细分市场的SPAN分析 • 两个演进路径设计案例 【研讨】企业分享在演进路径设计上优秀实践或踩过的坑？ |
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七、单⼀细分市场演进路径 1. 针对单⼀细分市场⽴项 • ⽴项的意义和价值 • ⽴项的基本逻辑，STP-4P1S介绍 • 关键要素⼀：市场分析与客⼾选择 • 关键要素⼆：产品定位 • 关键要素三：商业模式设计 • 关键要素四：产品⽣命周期阶段和⾥程碑设计 • 关键要素五：经营分析和收⼊利润测算 • 关键要素六：下⼀阶段计划、资源、预算 2. 针对单⼀细分市场如何扩张：市场成熟时 • 产品⽣命周期管理与阶段划分 • 三研阶段：市场研究、客⼾研究、产品定义、技术可⾏性研究 • 实验室阶段：关键关键技术验证、关键功能实现与验证 • 样板客⼾阶段：选择代表性客⼾进⾏产品业务价值和商业价值验证 • 样板渠道阶段：选择代表性渠道进⾏研营销服可规模化验证 • 规模化推⼴：全量渠道推⼴，尽快获取30%以上的市场份额和客⼾数 3. 针对单⼀细分市场如何扩张：市场不成熟时 • 诺曼底登陆，战争带来的启⽰ • 杰弗⾥.摩尔的鸿沟理论介绍 • 根据鸿沟理论，进⾏扩张 4. 针对单⼀细分市场如何深耕：创新 • 深耕⽬的，在保持业务价值的同时获取更多收⼊和利润 • 产品与市场创新，寻找新客⼾和新业务场景 • 业务模式创新，提升⽼客⼾业务价值 • 运营创新，改善成本结构 • 三种创新的案例介绍 【研讨】什么情况下，成熟市场扩张的某些阶段可以快进？ |
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⼋、如何在市场竞争中加速 1. 加快进度 • 在单⼀细分市场扩张过程中，投⼊更多资源，加快进度 2. 合理分兵 • 当单⼀细分市场通过样板客⼾验证后，将研发资源投⼊到下⼀个细分市场 3. ⻬头并进 • 当细分市场之间不存在依赖关系，且资源⾜够时，可考虑同时进⼊ 【研讨】⻬头并进会有什么负⾯影响？ |
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九、案例与⼯作坊 1. 案例解读，针对成熟市场和不成熟市场 • 成熟市场如何竞争？某2B软件⼤⼚，某款产品营收过2亿，团队30⼈+， 早期做产品规划⼀直强调⾯对竞争，要“剿匪”，结果“匪患”越来越严 重，如何在劣势地区有效“反攻”？ • 不成熟市场如何突破？某互联⽹⼤⼚2B创新业务，早期机会泡沫期，团队 扩张到近百⼈，后续迟迟难以盈利、实现可持续良性增⻓，团队资源被公 司逐渐削减，如何在核⼼业务找到突破，赢得团队和公司的信⼼？ 2. ⼯作坊，基于企业的实际产品进⾏演练 • 学员按照所属产品进⾏分组，进⾏产品规划实战⼯坊演练，加深对产品规 划⽅法逻辑的理解，以便能够更好的在⼯作中应⽤。 |
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⼗、答疑Q&A 学员提问，讲师答疑 |
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