课程简介
随着发展，企业拓展更多业务领域，企业规模也随之扩张，产品研发投资巨大，充满不确定性和风险。如何构建科学的产品管理体系，从而保障产品方向正确、进度正常、按照客观规律办事，是提升企业产品投资效率的关键。
目标收益
1.掌握产品管理体系全景图、底层逻辑
2.收获产品管理体系建设多个模版案例
培训对象
1.公司高管尤其是产研主管副总
2.产品管理部、研发管理部、流程管理部等部门负责人、专家
3.各产品线产品负责人、研发负责人等
课程大纲
| 一、遇到的关键问题 |
1. 产品方向是否正确 •公司产品数量众多，产品与业务战略匹配度不清 •产品与公司对部门的定位有冲突、部门之间踩脚 •产品立项缺乏严谨论证，该不该干，可行性不清 2. 产品进度是否正常 •产品所在市场成熟度、产品成熟度与阶段不清楚 •产品年度目标不明确，产品的进展缺乏有效度量 3. 产品是否按照规律办事 •产品目标市场宽泛，缺乏市场细分，打法不科学 •产品急于推向市场，缺乏客户验证以及渠道验证 【研讨】企业目标产品管理遇到哪些挑战？什么原因 |
| 二、产品管理全景 |
1. 产品管理底层逻辑 •方法论是标尺，是公司管控和执行的依据 •管控先行，通过管控发现差距、指引方向 •赋能紧跟，帮助产品线找原因、实战改进 •产品经理是产品成功的关键，选用育留汰 •数字化管理，有效保障产品管理高效及时 2.产品管理全景图 •介绍产品管理五大模块，各模块关键构成 |
| 三、产品方法论建设 |
1. 战略规划，明确产品机会输出产品组合 •SP三年战略规划，差距分析、市场洞察、战略意图、战略解码 •BP年度经营计划，目标、行动计划、重点工作、资源预算 2. 产品规划，从市场竞争中寻找“赢”的路径 •目标市场范围圈选，明确产品愿景 •市场细分，明确切入点和演进路径 3. 产品立项，清晰产品定位并匹配商业模式 •STP：对目标市场进行客户细分，选择目标客户群、明确产品定位 •4P1S：从产品定价渠道营销服务等维度设计商业模式，支撑产品定位 4. 产品生命周期管理，用科学的阶段管理孵化新产品 •样板客户阶段，选择代表性客户验证产品业务价值和商业价值 •样板渠道阶段，选择代表性渠道验证产品研营销服的可规模化 5. 需求管理，从需求到功能再到价值的闭环 •需求洞察，广泛持续的收集来自市场需求 •需求分析，对业务场景现状目标深入分析 •需求拆分，对业务场景细分按商业价值取舍 •版本规划，基于商业价值排序对功能规划 •需求验证，基于用户体验地图精益验证业务价值 •数据驱动，通过埋点和数据分析提升商业价值 【研讨】企业产品方法论建设情况，存在的挑战及原因？ |
| 四、管控机制建设 |
1. 管控全景，关注方向和进度、是否按规律办事 •气象站、控制塔，从度量到评审决策 •从集团到产品线，机制继承、分层管理 2. 气象站，构建全面及时准确的度量机制 •产品备案，全面梳理产品清单，及时更新关键基础数据 •产品进展，依据重要性设置不同检视频率，掌握进度和差距 3. 控制塔，专业委员会听取汇报进行评审决策 •产品检视，定期全面评估所有产品进展，发现关键风险项 •产品评审，对孵化期产品关键阶段进行评审决策 •产品汇报，对成熟期产品定期听取进展汇报，给出指引 •产品研习，对遇到挑战的产品，深入问诊，给出具体建议 【研讨】企业产品管控机制建设情况，存在的挑战及原因？ |
| 五、赋能机制建设 |
1. 赋能全景，围绕产品商业成功的多层次赋能 •普惠课程、共建专项、入组共战，全方位多层次 •从集团到产品线，合理分工、紧密协作、设立产品管理BPBP 2. 普惠课程，针对普遍性问题进行知识普及 •课程体系，对产品经理群体进行广泛调研，构建课程地图 •课程设计，持续吸收外部优秀内容，同时萃取组织内部经验 •课程培训，构建从讲课到考试再到实践及案例分享的学习闭环 3. 共建专项，针对重点问题进行专项管理 •目标导向，厘清问题，合理设立专项目标 •设置团队，专家团队和产品线成立联合专项组 •定期检视，由两方更高层管理者联合检视专项赋能进展 4. 入组共战，产品管理专家深入一线实战 •专家陪跑，针对复杂且需要长期赋能才能见效的问题 【研讨】企业产品赋能机制建设情况，存在的挑战及原因？ |
| 六、产品经理资源池建设 |
1. 任职资格，科学牵引产品经理成长 •任职资格设计，结合通用模型，融入产品经理核心能力要求 •任职资格答辩，专业委员会评审，科学评估产品经理成长实际 2. 人才培养，让产品经理培养更有针对性 •人才盘点，通过调研对照任职资格盘点人才各项能力，打标签找差距 •产品经理述职，通过定期述职详细了解每个产品经理的实际工作成绩 •与普惠课程赋能相结合，针对差距，定向提升产品经理专业能力 |
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七、产品管理数字化建设 |
1. 数字化，打造产研一体的数字化平台 •产品管理数字化，看产品、看规划、看进展、看投入、看团队 与研发管理数字化结合，让进展和投入更具有动态实时性 |
| 八、产品管理组织与人才建设 |
1. SSC，产品管理专员，负责产品管控机制运作 •负责专业委员会IPMT的日常运作，实现产品管控 2. PMBP，业务伙伴，负责赋能产品线 •深入理解并掌握产品方法论 •与各产品线结对，负责赋能如共建专项、入组共战 3. COE，产品管理专家，负责产品方法论及机制建设、数字化 •根据公司实际，持续更新产品方法论及机制 •负责普惠课程体系设计，课程培训，构建从讲课到考试再到实践及案例分享的学习闭环 •结合流程机制提出数字化需求，跟进数字化建设 4. SSC、PMBP、COE的人才建设 •任职资格要求、人才的选用育留汰 【研讨】企业产品管理组织与人才建设情况，存在的挑战及原因？ |
| 九、答疑Q&A | 学员提问，讲师答疑 |
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一、遇到的关键问题 1. 产品方向是否正确 •公司产品数量众多，产品与业务战略匹配度不清 •产品与公司对部门的定位有冲突、部门之间踩脚 •产品立项缺乏严谨论证，该不该干，可行性不清 2. 产品进度是否正常 •产品所在市场成熟度、产品成熟度与阶段不清楚 •产品年度目标不明确，产品的进展缺乏有效度量 3. 产品是否按照规律办事 •产品目标市场宽泛，缺乏市场细分，打法不科学 •产品急于推向市场，缺乏客户验证以及渠道验证 【研讨】企业目标产品管理遇到哪些挑战？什么原因 |
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二、产品管理全景 1. 产品管理底层逻辑 •方法论是标尺，是公司管控和执行的依据 •管控先行，通过管控发现差距、指引方向 •赋能紧跟，帮助产品线找原因、实战改进 •产品经理是产品成功的关键，选用育留汰 •数字化管理，有效保障产品管理高效及时 2.产品管理全景图 •介绍产品管理五大模块，各模块关键构成 |
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三、产品方法论建设 1. 战略规划，明确产品机会输出产品组合 •SP三年战略规划，差距分析、市场洞察、战略意图、战略解码 •BP年度经营计划，目标、行动计划、重点工作、资源预算 2. 产品规划，从市场竞争中寻找“赢”的路径 •目标市场范围圈选，明确产品愿景 •市场细分，明确切入点和演进路径 3. 产品立项，清晰产品定位并匹配商业模式 •STP：对目标市场进行客户细分，选择目标客户群、明确产品定位 •4P1S：从产品定价渠道营销服务等维度设计商业模式，支撑产品定位 4. 产品生命周期管理，用科学的阶段管理孵化新产品 •样板客户阶段，选择代表性客户验证产品业务价值和商业价值 •样板渠道阶段，选择代表性渠道验证产品研营销服的可规模化 5. 需求管理，从需求到功能再到价值的闭环 •需求洞察，广泛持续的收集来自市场需求 •需求分析，对业务场景现状目标深入分析 •需求拆分，对业务场景细分按商业价值取舍 •版本规划，基于商业价值排序对功能规划 •需求验证，基于用户体验地图精益验证业务价值 •数据驱动，通过埋点和数据分析提升商业价值 【研讨】企业产品方法论建设情况，存在的挑战及原因？ |
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四、管控机制建设 1. 管控全景，关注方向和进度、是否按规律办事 •气象站、控制塔，从度量到评审决策 •从集团到产品线，机制继承、分层管理 2. 气象站，构建全面及时准确的度量机制 •产品备案，全面梳理产品清单，及时更新关键基础数据 •产品进展，依据重要性设置不同检视频率，掌握进度和差距 3. 控制塔，专业委员会听取汇报进行评审决策 •产品检视，定期全面评估所有产品进展，发现关键风险项 •产品评审，对孵化期产品关键阶段进行评审决策 •产品汇报，对成熟期产品定期听取进展汇报，给出指引 •产品研习，对遇到挑战的产品，深入问诊，给出具体建议 【研讨】企业产品管控机制建设情况，存在的挑战及原因？ |
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五、赋能机制建设 1. 赋能全景，围绕产品商业成功的多层次赋能 •普惠课程、共建专项、入组共战，全方位多层次 •从集团到产品线，合理分工、紧密协作、设立产品管理BPBP 2. 普惠课程，针对普遍性问题进行知识普及 •课程体系，对产品经理群体进行广泛调研，构建课程地图 •课程设计，持续吸收外部优秀内容，同时萃取组织内部经验 •课程培训，构建从讲课到考试再到实践及案例分享的学习闭环 3. 共建专项，针对重点问题进行专项管理 •目标导向，厘清问题，合理设立专项目标 •设置团队，专家团队和产品线成立联合专项组 •定期检视，由两方更高层管理者联合检视专项赋能进展 4. 入组共战，产品管理专家深入一线实战 •专家陪跑，针对复杂且需要长期赋能才能见效的问题 【研讨】企业产品赋能机制建设情况，存在的挑战及原因？ |
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六、产品经理资源池建设 1. 任职资格，科学牵引产品经理成长 •任职资格设计，结合通用模型，融入产品经理核心能力要求 •任职资格答辩，专业委员会评审，科学评估产品经理成长实际 2. 人才培养，让产品经理培养更有针对性 •人才盘点，通过调研对照任职资格盘点人才各项能力，打标签找差距 •产品经理述职，通过定期述职详细了解每个产品经理的实际工作成绩 •与普惠课程赋能相结合，针对差距，定向提升产品经理专业能力 |
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七、产品管理数字化建设 1. 数字化，打造产研一体的数字化平台 •产品管理数字化，看产品、看规划、看进展、看投入、看团队 与研发管理数字化结合，让进展和投入更具有动态实时性 |
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八、产品管理组织与人才建设 1. SSC，产品管理专员，负责产品管控机制运作 •负责专业委员会IPMT的日常运作，实现产品管控 2. PMBP，业务伙伴，负责赋能产品线 •深入理解并掌握产品方法论 •与各产品线结对，负责赋能如共建专项、入组共战 3. COE，产品管理专家，负责产品方法论及机制建设、数字化 •根据公司实际，持续更新产品方法论及机制 •负责普惠课程体系设计，课程培训，构建从讲课到考试再到实践及案例分享的学习闭环 •结合流程机制提出数字化需求，跟进数字化建设 4. SSC、PMBP、COE的人才建设 •任职资格要求、人才的选用育留汰 【研讨】企业产品管理组织与人才建设情况，存在的挑战及原因？ |
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九、答疑Q&A 学员提问，讲师答疑 |
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