课程简介
随着华为成为世界一流先进企业，产品研发持续成功，国内众多企业学习华为IPD。但有不少企业在学习导入IPD的过程中遇到了挑战，难以落地，甚至引发公司产品开发体系的混乱，导致邯郸学步的负面现象。2B软件研发企业在导入IPD过程中遇到的挑战更大。这背后的原因到底是什么？如何破解这一难题？本课程将给出答案。
目标收益
1.了解IPD导入不成功的根本原因、IPD思想本质；
2.掌握2B软件研发场景IPD体系参考，对标先进；
3.掌握IPD在企业导入的方法和路径，少走弯路；
培训对象
1.公司经营层、高管层，特别是主管产研的高管
2.产品管理部、研发管理部、流程IT部等相关职能部门负责人、专家等
3.产品、研发、市场、销售、服务等领域相关负责人等
课程大纲
| 一、IPD体系变革现状 |
1. 市场趋势，越来越多的企业向华为学习，导入IPD •随着华为成为世界一流、产品研发持续成功，越来越多企业学习华为IPD •华为45岁退休制度持续向社会输送人才，越来越多华为IPD咨询顾问出现 •举例说明 2. 客户痛点，部分研发场景不适配，IPD导入效果不达预期 •华为早期的IPD流程主要适用于有标准的通信设备开发 •随着华为业务类型的扩展和丰富，华为在统一的IPD核心理念基础上，构建了差异化的流程和管理体系 •业界咨询公司对客户提供IPD咨询时，主要参考的是华为早期IPD流程相关资料，主要适配2B硬件类产品研发场景，对其他场景适配度不足 •举例说明 3.客户痛点，咨询费用高，企业单靠自己很难将IPD真正落地 •企业导入IPD的目的是希望IPD真正在企业内部全面落地应用，提升产品研发能力，打造更多的成功产品 •IPD在企业内部真正落地，需要外部专家团队的长周期深入辅导，同时构建内部专家团队进行继承并进一步发展 •IPD咨询费用单价较高，多数企业预算有限，难以承担长周期深入辅导的费用，外部专家团队主导设计的IPD体系是否适配，无法得到有效验证 •企业内部专家团队短期难以承接，很难在内部将IPD真正全面落地应用 •举例说明 【研讨】企业在尝试导入IPD时，有哪些痛点？ |
| 二、深入理解IPD体系 |
1. IPD概念与历史变迁 •IPD概念，Integrated Product Development，集成产品开发 •历史变迁，培思的力量、IBM、华为等继承发展IPD 2. 对标业界先进实践，华为IPD •华为IPD整体框架 •流程设计，四个核心流程解读 •组织设计，主要的重量级团队解读 3. 对标业界先进实践，某2B软件大厂IPD •某2B软件大厂IPD整体框架，区分授权制和订阅制 •流程设计，授权制和订阅制下核心流程解读 •组织设计，主要的重量级团队解读 4. 从先进实践出发，理解IPD思想与本质 •马列主义、共产主义、毛泽东思想的关系 •华为IPD、IPD思想与特定企业IPD的关系 •IPD流程设计、组织设计的底层逻辑解读 【研讨】企业在IPD流程和组织设计时，参考华为IPD遇到哪些不适或疑问？ |
| 三、对IPD体系进行细分 |
1. 研发场景，细分的关键维度 •研发场景的关键要素，业务类型、业务模式、客户类型、运营管理模式等 •举例说明业务类型不同，对IPD体系的差异影响 •举例说明业务模式不同，对IPD体系的差异影响 •举例说明客户类型，对IPD体系的差异影响 •举例说明运营管理模式不同，对IPD体系的差异影响 2.按研发场景进行细分，对结果解读 •市场细分的结果 •固体硬件研发场景解读 •软件研发场景解读 •软硬一体研发场景解读 【研讨】企业有哪些研发场景？如何细分？ |
| 四、2B软件研发场景下IPD体系参考 |
1. 业务模式，授权制模式 vs 订阅制模式 •授权制模式下的业务逻辑 •订阅制模式下的业务逻辑 •订阅制模式将成为发展的方向 2. 订阅制模式下，流程设计 •IPD整体框架介绍 •产品规划流程： ￮流程整体逻辑说明，产品路标规划与产品立项的逻辑关系 ￮产品路标规划逻辑与关键活动 ￮产品立项逻辑与关键活动 ￮决策评审机制与关键活动 •产品开发流程： ￮流程整体逻辑说明，进攻市场的首套版本和新特性版本的逻辑关系 ￮产品开发阶段划分与说明 ￮三研阶段逻辑与关键活动 ￮实验室阶段逻辑与关键活动 ￮样板客户阶段逻辑与关键活动 ￮样板客户阶段逻辑与关键活动 ￮规模化推广阶段逻辑与关键活动 ￮退市阶段逻辑与关键活动 ￮决策评审机制与关键活动 •技术规划与开发流程： ￮流程整体逻辑说明，技术路标规划、立项、开发之间的逻辑关系 ￮技术路标规划逻辑与关键活动 ￮技术立项逻辑与关键活动 ￮技术开发逻辑、阶段划分与关键活动 ￮决策评审机制与关键活动 •需求管理流程： ￮需求收集逻辑与关键活动 ￮需求分析逻辑与关键活动 ￮需求分发逻辑与关键活动 ￮需求实现逻辑与关键活动 ￮需求验证逻辑与关键活动 ￮决策评审机制与关键活动 2. 授权制模式下，流程设计 •就授权制模式与订阅制模式差异点进行展开说明 3. 订阅制/授权制模式下，组织设计 •重量级团队整体架构及相互关系 •产品线组织设计、角色与职责说明 •决策评审组织设计、角色与职责说明 •组织的绩效考核机制简要介绍 【研讨】企业探讨以上体系参考有哪些可以借鉴，有哪些需要结合企业自身实际进一步优化？ |
| 五、IPD体系建设推行落地 |
1. 结合自身实际，参考可对标的IPD体系，构建企业自己的IPD •梳理企业自己的研发场景，参考对标，结合自己的实际进行IPD构建 2. 构建IPD体系，除了流程，还包括组织/IT/人才 •根据康威定律，组织和流程相互作用、相互影响 •IT数字化是支撑流程高效运行的保障 •合格人才是流程活动高质量输出的关键因素 3. 构建IPD体系，要遵循精益原则制定科学的实施路径 •先建设管控流程，再建设执行流程 •先建流程和组织，再考虑数字化和人才 •先试点验证，再有序推行，再持续运营优化 4. 采用传统授权+订阅模式，推动IPD体系真正落地 •对于流程设计、流程试点采用传统授权模式，以项目方式进行交付 •对于流程推行采用订阅模式，设置不同的服务包，按时间支付费用 【研讨】如果公司层面没有明确的绩效牵引，如何有效推动IPD推行落地？ |
| 六、答疑Q&A | 学员提问，讲师答疑 |
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一、IPD体系变革现状 1. 市场趋势，越来越多的企业向华为学习，导入IPD •随着华为成为世界一流、产品研发持续成功，越来越多企业学习华为IPD •华为45岁退休制度持续向社会输送人才，越来越多华为IPD咨询顾问出现 •举例说明 2. 客户痛点，部分研发场景不适配，IPD导入效果不达预期 •华为早期的IPD流程主要适用于有标准的通信设备开发 •随着华为业务类型的扩展和丰富，华为在统一的IPD核心理念基础上，构建了差异化的流程和管理体系 •业界咨询公司对客户提供IPD咨询时，主要参考的是华为早期IPD流程相关资料，主要适配2B硬件类产品研发场景，对其他场景适配度不足 •举例说明 3.客户痛点，咨询费用高，企业单靠自己很难将IPD真正落地 •企业导入IPD的目的是希望IPD真正在企业内部全面落地应用，提升产品研发能力，打造更多的成功产品 •IPD在企业内部真正落地，需要外部专家团队的长周期深入辅导，同时构建内部专家团队进行继承并进一步发展 •IPD咨询费用单价较高，多数企业预算有限，难以承担长周期深入辅导的费用，外部专家团队主导设计的IPD体系是否适配，无法得到有效验证 •企业内部专家团队短期难以承接，很难在内部将IPD真正全面落地应用 •举例说明 【研讨】企业在尝试导入IPD时，有哪些痛点？ |
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二、深入理解IPD体系 1. IPD概念与历史变迁 •IPD概念，Integrated Product Development，集成产品开发 •历史变迁，培思的力量、IBM、华为等继承发展IPD 2. 对标业界先进实践，华为IPD •华为IPD整体框架 •流程设计，四个核心流程解读 •组织设计，主要的重量级团队解读 3. 对标业界先进实践，某2B软件大厂IPD •某2B软件大厂IPD整体框架，区分授权制和订阅制 •流程设计，授权制和订阅制下核心流程解读 •组织设计，主要的重量级团队解读 4. 从先进实践出发，理解IPD思想与本质 •马列主义、共产主义、毛泽东思想的关系 •华为IPD、IPD思想与特定企业IPD的关系 •IPD流程设计、组织设计的底层逻辑解读 【研讨】企业在IPD流程和组织设计时，参考华为IPD遇到哪些不适或疑问？ |
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三、对IPD体系进行细分 1. 研发场景，细分的关键维度 •研发场景的关键要素，业务类型、业务模式、客户类型、运营管理模式等 •举例说明业务类型不同，对IPD体系的差异影响 •举例说明业务模式不同，对IPD体系的差异影响 •举例说明客户类型，对IPD体系的差异影响 •举例说明运营管理模式不同，对IPD体系的差异影响 2.按研发场景进行细分，对结果解读 •市场细分的结果 •固体硬件研发场景解读 •软件研发场景解读 •软硬一体研发场景解读 【研讨】企业有哪些研发场景？如何细分？ |
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四、2B软件研发场景下IPD体系参考 1. 业务模式，授权制模式 vs 订阅制模式 •授权制模式下的业务逻辑 •订阅制模式下的业务逻辑 •订阅制模式将成为发展的方向 2. 订阅制模式下，流程设计 •IPD整体框架介绍 •产品规划流程： ￮流程整体逻辑说明，产品路标规划与产品立项的逻辑关系 ￮产品路标规划逻辑与关键活动 ￮产品立项逻辑与关键活动 ￮决策评审机制与关键活动 •产品开发流程： ￮流程整体逻辑说明，进攻市场的首套版本和新特性版本的逻辑关系 ￮产品开发阶段划分与说明 ￮三研阶段逻辑与关键活动 ￮实验室阶段逻辑与关键活动 ￮样板客户阶段逻辑与关键活动 ￮样板客户阶段逻辑与关键活动 ￮规模化推广阶段逻辑与关键活动 ￮退市阶段逻辑与关键活动 ￮决策评审机制与关键活动 •技术规划与开发流程： ￮流程整体逻辑说明，技术路标规划、立项、开发之间的逻辑关系 ￮技术路标规划逻辑与关键活动 ￮技术立项逻辑与关键活动 ￮技术开发逻辑、阶段划分与关键活动 ￮决策评审机制与关键活动 •需求管理流程： ￮需求收集逻辑与关键活动 ￮需求分析逻辑与关键活动 ￮需求分发逻辑与关键活动 ￮需求实现逻辑与关键活动 ￮需求验证逻辑与关键活动 ￮决策评审机制与关键活动 2. 授权制模式下，流程设计 •就授权制模式与订阅制模式差异点进行展开说明 3. 订阅制/授权制模式下，组织设计 •重量级团队整体架构及相互关系 •产品线组织设计、角色与职责说明 •决策评审组织设计、角色与职责说明 •组织的绩效考核机制简要介绍 【研讨】企业探讨以上体系参考有哪些可以借鉴，有哪些需要结合企业自身实际进一步优化？ |
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五、IPD体系建设推行落地 1. 结合自身实际，参考可对标的IPD体系，构建企业自己的IPD •梳理企业自己的研发场景，参考对标，结合自己的实际进行IPD构建 2. 构建IPD体系，除了流程，还包括组织/IT/人才 •根据康威定律，组织和流程相互作用、相互影响 •IT数字化是支撑流程高效运行的保障 •合格人才是流程活动高质量输出的关键因素 3. 构建IPD体系，要遵循精益原则制定科学的实施路径 •先建设管控流程，再建设执行流程 •先建流程和组织，再考虑数字化和人才 •先试点验证，再有序推行，再持续运营优化 4. 采用传统授权+订阅模式，推动IPD体系真正落地 •对于流程设计、流程试点采用传统授权模式，以项目方式进行交付 •对于流程推行采用订阅模式，设置不同的服务包，按时间支付费用 【研讨】如果公司层面没有明确的绩效牵引，如何有效推动IPD推行落地？ |
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六、答疑Q&A 学员提问，讲师答疑 |
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