David.Zhang
0 ? $score . '分' : '10.0分' ?>前HP 管理部总监
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关于教练
行业经验
IBM（中国）有限公司：
张先生于1994年加入IBM，服务于全球服务部（IGS），历任系统分析工程师、项目经理、全球服务部高级项目经理及高级部门经理等职务，参与了多个个大、中、小型项目的售前、售后工作，并负责IBM全球服务方法论在中国的具体实施。
中国惠普有限公司：
张先生加入中国惠普有限公司（HP），并在惠普公司服务17年。先后担任项目总监及项目管理部总监等职位，负责惠普公司的项目管理制度建设和执行方面的工作。此期间，先后经历了惠普与康柏的合并、惠普服务集团与EDS的重组合并、慧与公司与CSC公司的合并重组工作。成功的推动了组织之间的项目管理流程、方法论、工具和模板的整合，具有丰富的项目管理、组织治理、运营管理的实战经验。
张先生同时为在国内企业的项目管理初、中高级人员进行培训和辅导，为企业的项目管理制度、流程建设，项目管理与企业商业管理的有效衔接提供管理咨询和教练服务。
研究领域
国内资深组织运营管理专家、实战派项目管理专家。PMP，北京工业大学计算机软件专业，美国福坦莫大学MBA。具有系统分析、业务分析、项目经理、业务发展经理、事业部经理、项目总监、项目管理部总监、运营总监等多种职位经验。
由于长期致力于大型项目的管理实施工作，张先生具有丰富的实战经验和操作能力。他在组织内的项目管理体系建设（流程、方法论、工具），项目经理的人力资源管理（绩效评估、素质模型、培训体系），项目组合管理（多项目管理、项目管理成熟度）等方面具有扎实的理论基础和丰富的实践经验。
他参与多家企业有关项目管理与运营管理的咨询工作，尤其对IT企业研发与服务、互联网企业的产品开发，对企业数字化转型等所面临的诸多管理问题及相应的解决措施有着系统的分析和独到的见解。
在过去的五年期间，为多家IT企业、非IT企业进行了数字化转型的培训、咨询和推进工作。对企业数字化转型的方式、方法具有独到的理解和认识。
课程
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项目沟通管理
所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。在项目管理中，专门将沟通管理作为一知识领域。PMBOK中也建议项目经理要花75%以上时间在沟通上，可见沟通在项目中的重要性。多数人理解的沟通，就是善于表达，能说、会说，项目管理中的沟通，并不等同于人际交往的沟通技巧，更多是对沟通的管理。
所谓项目，就是为实现特定目标而临时组织的一次性活动，所谓项目沟通，就是在开展项目工作中进行的交流，所谓项目沟通管理，就是为了实现项目目标，科学地、合理地组织和管理所有项目工作中的沟通交流。暂无课程排期团队经理 -
项目管理实战
本课程是以国外某著名IT公司的项目管理培训教材作为标杆(Best Practice)，在此基础上,补充了国内实施IT项目过程中的具体情况，以六大模块、20个重点话题、16个小组练习来组织丰富、详实的培训材料。以项目的生命周期为线索，采用刨析具体的案例的做法，结合公司售前、售后的各个环节，向项目经理全面介绍对RFP的分析，项目工作范围说明的制定，商务谈判的过程，项目实施的控制等等。同时，本课程还向项目经理提供多达20多个项目管理的文件模板。
暂无课程排期团队经理 -
互联网+环境下组织级项目管理（SOP）---体系、运营和指标
通过项目管理、项目集管理、项目组合管理来集成项目级、组织级、多组织间资源，以共享、共赢理念高效实现既定目标的理念、模式和机制广泛应用，形成了基于能力建设的永久结构与基于目标实现的临时结构的资源动态共享新模型，称之为项目导向型管理。本课程将对这种高效管理模型的旺盛需求和管理原理进行解析；以时间、目标和过程三维视角疏理项目管理的内容，形成管理单元；解析集成项目级、组织级、多组织间资源的模式和机制；剖析组织级项目管理的信息化管理理念和原理；介绍组织级项目管理的成熟度模型；分享组织级项目管理的最佳实践。同时，针对当前互联网创新机制下的项目管理的挑战和机遇进行分析和探讨，帮助管理者快速向互联网+思维转型
暂无课程排期开发经理 -
项目管理办公室(PMO)暨组织级项目管理工作坊
利用PMO提升企业项目管理成熟度，已经成为许多企业和组织竞相提高企业管理运作能力的重要方法。建立和运行项目管理办公室，进行企业的综合项目管理工作，提高企业项目管理的效率和效益，从而达到提升企业的项目管理能力。
企业级的PMO确保组织使用项目管理的流程，从而使高层管理者用来确保流程被遵守、识别低绩效项目并推荐适当改善措施的工具，协调整个组织的项目管理活动。
本课程将从组织项目的特点，项目群、项目组合以及PMO建立的背景、如何建立企业级PMO以及构建企业级项目管理流程三个主要方面，全方位向大家展示以PMO为核心的项目管理。课程穿插经典的企业案例，并以开放式研讨的方式，让学员充分的理解多项目管理的方法，PMO的建立和运作，提升项目管理意识，提高PMO的实际运作能力。暂无课程排期开发经理 -
项目管理之干系人管理
项目干系人管理是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。项目干系人管理是对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求并与项目干系人一起解决问题。对项目干系人进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行进，而不会因未解决的项目干系人问题而脱轨。同时进行项目干系人管理可提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。
暂无课程排期团队经理 -
软件项目管理
让大家对于项目管理有个明确清晰的认识，知道什么是项目，项目管理应该管什么，项目管理应该怎么管，从启动到结束包括哪些环节，影响项目成功的关键要素有哪些，对于项目管理有个全局的认识。让大家从思想上认识到项目管理的核心精髓，项目管理是一种工作思路和方法，任何事情皆是项目，皆可以用项目管理的思路和方法开展。
暂无课程排期团队经理 -
外包软件企业项目管理
以项目实际案例为主线，围绕项目的实施流程，从项目启动阶段的需求开始谈起，包括项目范围确认，到项目计划制定与执行，项目实施中的成本、进度、质量、风险的管控，及资源协调与沟通，再到项目的收尾和评价，带来项目实施全过程的管理和实际操作方法及过程模板：
通过案例演练，了解如何管理好项目，掌握项目管理方法和工具、技巧的应用。
掌握如何有效沟通需求、确定范围、做好项目计划。
计划不如变化快，变更时时发生，如何应对变更有效防范风险。
如何有效解决进度拖延和成本超支的问题。
项目实施过程中如何有效进行内外部的沟通与协调。
明确项目管理者角色定位，使具备全局观、站在项目整体管理的角度来看待问题。暂无课程排期团队经理 -
项目经理的领导力提升
通常情况下，人们认为项目有四个要素：“范围”、“时间”、“成本”、“质量”，它们是项目成功的关键。但在项目实施过程中，我们发现影响项目成功的要素还应包括：“人”，甚至“人”会比其他要素更为重要。在项目实施过程中，项目经理需要和方方面面的人打交道，包括：客户、项目组成员、公司领导、公司内部各支持部门、QA、监理、供应商、政府等，这些人有不同的要求和期望，哪一方面我们做不到位都会严重影响项目的实施，甚至导致项目的失败。对于专业技术出身的项目经理而言，与“人”打交道，似乎是更难的事情，这也是困扰他们的关键问题。那么应该如何与这些人打交道，以实现项目目标呢？这就需要项目经理在掌握项目管理基本知识和方法等“硬”技能的基础上，还应该掌握项目管理的“软”技能——项目全方位沟通、团队建设、领导力提升等诸多与“人”打交道的能力和技巧。
暂无课程排期团队经理 -
IT企业中层技能提升--目标管理及OKR精要
OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。
暂无课程排期团队经理 -
高阶项目管理
高阶项目管理
暂无课程排期团队经理
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